作者 | 王與桐、杜詩瑤

2021年11月26日，由中國人民大學商學院、中國人力資源理論與實踐聯(lián)盟主辦，F(xiàn)ESCO、用友網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司、北京國華眾聯(lián)科技有限公司聯(lián)合主辦的2021（第14屆）中國人力資源管理年會暨第11屆中國人力資源管理學院獎頒獎典禮在中國人民大學老校區(qū)隆重召開。

在活動現(xiàn)場，36氪采訪了用友網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司副總裁張月強。他從數(shù)字化轉(zhuǎn)型的角度闡述了企業(yè)人力資源的升級和改變。他認為，組織韌性是企業(yè)應對數(shù)字時代商業(yè)環(huán)境復雜不確定性、保持持續(xù)創(chuàng)新贏得未來的根本。

人力資源管理者需要從原有職能導向升級為組織能力導向，重塑人才價值主張，系統(tǒng)構(gòu)建人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思維與路徑：1、從集團管控到組織進化的共享轉(zhuǎn)型；2、從流程驅(qū)動到業(yè)務(wù)導向的機制創(chuàng)新；3、從職能導向到人才發(fā)展和文化引領(lǐng)；4、從技術(shù)平臺到智能嵌入和數(shù)據(jù)賦能。用友DHR創(chuàng)新研發(fā)了人才畫像、組織畫像、智能分析等一系列數(shù)智人力解決方案，幫助企業(yè)人力資源從“因果分析”到“洞察未來”，實現(xiàn)智能嵌入與服務(wù)轉(zhuǎn)型，提升員工滿意度和組織運營效能。

以下是專訪內(nèi)容：

36氪：月強總您好，您在國內(nèi)外企業(yè)都有過豐富的從業(yè)經(jīng)歷，那么您覺得國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)營方法論有哪些相通又有哪些區(qū)別較大的地方嗎？

張月強：在改革開放初期，中國企業(yè)是向國外企業(yè)學習先進的管理經(jīng)驗，尤其是人力資源管理的實踐經(jīng)驗。在經(jīng)歷過40年的改革開放之后，我們越來越多的發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在管理和實踐上，某些局部創(chuàng)新已經(jīng)超過全球同行甚至在引領(lǐng)全球企業(yè)的發(fā)展。所以這個時候我們再回頭看，在打基礎(chǔ)階段，中國企業(yè)要向全球的一些領(lǐng)先企業(yè)學習；但是一旦進入到快速發(fā)展階段或者騰飛階段，更加依賴于我們企業(yè)自身的創(chuàng)新發(fā)展。比如我們隨處可見的消費互聯(lián)網(wǎng)是最典型的代表，各種購物十分便捷，因此消費互聯(lián)網(wǎng)在國內(nèi)的發(fā)展遠遠超過國外的發(fā)展。而這種差別必然會影響到我們的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，也就是企業(yè)服務(wù)這個領(lǐng)域。

當我們真正立足于企業(yè)客戶需求，立足于客戶商業(yè)模式的時候，愈加發(fā)現(xiàn)需要立足于我們本地的實踐和創(chuàng)新。很多時候，外企偏向一種理性管理思維，也就是基于所有人嚴格合規(guī)性遵從的假設(shè)之上的，因此需要完全嚴格剛性的規(guī)范、完全嚴密的制度，但是在快速發(fā)展與變革的中國企業(yè)，我們更注重的是一種共同成長、深度參與的創(chuàng)新思維，其實我們更多的是需要培養(yǎng)人的主人翁意識。某種意義上，這與外企所倡導的純粹的職業(yè)化有所區(qū)別。純粹的職業(yè)化就是我今天把我的事情做完，就意味著我的職責完成了，這是典型的勞動者思維意識。而國內(nèi)企業(yè)更多的強調(diào)員工既要有職業(yè)化的一面，還要有專業(yè)奮斗的一面。從企業(yè)視角來看，我們處在需要推進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要階段，既要業(yè)務(wù)發(fā)展的跑得快又要組織發(fā)展的跑得穩(wěn)。

36氪：談到近幾年最熱的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從您豐富的HR行業(yè)服務(wù)實踐經(jīng)歷來看，主要給企業(yè)帶去哪些便捷？

張月強：這個問題其實我們已經(jīng)做了豐富且深入的研究，人力資源管理現(xiàn)在的應用可以概括為三個核心層次：

第一，以提升組織運營效率和管理價值為導向的智能人力運營，舉個最簡單的例子——社保機器人，以前需要人力資源部安排專人去銀行和社保報盤報稅報社保，流程繁瑣費時費力，現(xiàn)在引入智能化的工具包括報稅機器人、社保機器人等，智能化的機器人代替人力做這件事情，既精準又高效；人力資源管理從業(yè)人員才有更多的精力聚焦在企業(yè)管理變革的目標績效管理、招聘體系、學習體系、人才發(fā)展體系、組織發(fā)展等人力資源管理核心職能，才能更好的從企業(yè)戰(zhàn)略和組織能力視角思考人資源管理的智能化運營，從而提升人力資源效能和組織效能。

第二，增強以員工體驗為核心的的員工服務(wù)，其實這個在國內(nèi)已經(jīng)比較成熟了，比如說移動端的應用，APP的應用和各種社交的應用，以及工資條服務(wù)、全球發(fā)薪、共享服務(wù)等，本質(zhì)上只要HR把這些工具應用到業(yè)務(wù)系統(tǒng)里，就會大幅度提高員工的滿意度。

第三，激發(fā)以敏捷數(shù)據(jù)智能決策為基礎(chǔ)的組織活力，其實就像我們上網(wǎng)購物一樣，很多時候我們并不明確我們要買什么東西，但大數(shù)據(jù)精準推薦了相關(guān)產(chǎn)品恰恰是我們需要或者關(guān)注的。企業(yè)管理同樣如此，我們并不能全面了解員工和未來企業(yè)的商業(yè)模式往哪發(fā)展，這個時候就要利用數(shù)據(jù)的力量，通過數(shù)據(jù)分析應用，提供建設(shè)性意見。因此我個人認為中國企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面是占得先機的，原因在于我們圍繞著人、圍繞著HR、圍繞著數(shù)據(jù)這三個不同維度，能夠建立一個與原來功能導向系統(tǒng)完全不一樣的思維。

36氪：在用友服務(wù)的客戶中，有沒有令您印象深刻的案例是涉及他們?yōu)榱藬?shù)字化而做組織變革？

張月強：無論是大型的中央企業(yè)還是快速成長的中小企業(yè)，我們在服務(wù)于企業(yè)的數(shù)字化過程中，深刻體會到企業(yè)人力資源管理的的變革和創(chuàng)新突破。以一級央企中國南方航空為例，選擇用友作為人力資源轉(zhuǎn)型合作伙伴，并依托數(shù)字化技術(shù)推動內(nèi)部管理的變革。中國南方航空的人員分布在全球各地，集中式的人力資源管理雖然業(yè)務(wù)效率和精準度有保障，但是無法提供及時、溫馨的員工服務(wù)，因此員工的獲得感并不高。中國南方航空利用數(shù)字化的手段將原有的人力資源管理職能封裝成為一個個的產(chǎn)品服務(wù)提供給員工，并且設(shè)置專門的員工服務(wù)大廳，幫助員工解決關(guān)系自身的事務(wù)，員工遇到了任何人力資源相關(guān)的問題，可以在線上或現(xiàn)場的員工服務(wù)大廳去解決，讓員工感受到極致的服務(wù)體驗，提升員工獲得感和滿意度。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的同時對人力資源管理的工作做了很大的變革，以前人力資源管理是坐在自己辦公室里等別人來找，現(xiàn)在變成了要走向一線，去員工服務(wù)大廳去幫人解決問題。

人力資源數(shù)字化不僅僅解決了員工服務(wù)的問題，更提升了人力資源管理的價值定位。像東風汽車這樣的大型集團企業(yè)，利用數(shù)字化推動組織績效管理的變革。我們知道以前組織績效管理是一個諱莫如深的話題，很重要的原因是考核對象通常是高級管理者，還涉及到相關(guān)的利益分配問題，所以過去員工的績效考核與員工的日常行為是脫節(jié)的。東風汽車集團采用數(shù)字化的手段，保證戰(zhàn)略目標無衰減的到達員工個體，通過組織績效、高管績效、員工績效和日常行為這樣一個分解和關(guān)聯(lián)過程，有效協(xié)同，進而形成一個有機整體。組織績效管理的有效運轉(zhuǎn)對人力資源管理的工作也是一個反向的變革促進，人力資源管理過去收集表格就可以，現(xiàn)在需要去牽引整個組織的發(fā)展，這就帶來本質(zhì)的不同。

36氪：我了解用友其實最早是提供財務(wù)、ERP這些服務(wù)的，然后現(xiàn)在拓展到了HR這個領(lǐng)域，像你們這種從其他領(lǐng)域拓展過來，這個過程中你們覺得經(jīng)驗是可復制的嗎？你們作為一個大公司在去拓展新業(yè)務(wù)的時候，組織方面會不會有所調(diào)整和配適？

張月強：首先我借此明確一下，用友的發(fā)展經(jīng)歷過三個不同的階段：1.0階段， 1988 年用友從財務(wù)軟件做起，通過普及財務(wù)軟件的應用，服務(wù)了中國數(shù)十萬家企業(yè)和公共組織的會計電算化；2.0階段，開始進入企業(yè)管理軟件與服務(wù)領(lǐng)域，為中國及亞太地區(qū)客戶提供 ERP 軟件、集團管理軟件、人力資源管理軟件（ e-HR ）、客戶關(guān)系管理軟件 CRM ）、小型企業(yè)管理軟件，以及汽車行業(yè)、煙草行業(yè)、金融行業(yè)、財政及行政事業(yè)單位管理軟件與服務(wù)、內(nèi)部審計軟件及服務(wù)，推動了企業(yè)和公共組織的管理進步；新的3.0階段，通過構(gòu)建和運營商業(yè)創(chuàng)新平臺用友 BIP ，會同生態(tài)伙伴服務(wù)企業(yè)基于數(shù)智化的商業(yè)創(chuàng)新，目標是匯聚 10 萬家生態(tài)伙伴、億級社群個人，成就千萬家數(shù)智企業(yè)。

用友的使命是用創(chuàng)想與技術(shù)推動商業(yè)和社會進步。因此，我們的定位非常明確，即服務(wù)于企業(yè)管理數(shù)智化，創(chuàng)新和運營高客戶價值的產(chǎn)品與服務(wù)，幫助客戶實現(xiàn)發(fā)展目標，進而推動商業(yè)和社會進步。在人力資源數(shù)智化業(yè)務(wù)，我們提供滿足超大型規(guī)模企業(yè)應用的創(chuàng)新解決方案。在國務(wù)院國資委所屬的中央企業(yè)為例，我們HR服務(wù)的客戶超過30家，遠遠超過任何一家友商的服務(wù)數(shù)量。所以這回答了您的第一個問題，我們的業(yè)務(wù)拓展其實一直在這個方向發(fā)力。

對于您的第二個問題，我們的組織能力能不能夠復制，既有其共性可推廣的一面，又有其獨特性的一面。一方面，企業(yè)服務(wù)的應用模式能夠抽象升華為最佳實踐，幫助更多的企業(yè)管理提升和效率提升；另一方面人力資源管理業(yè)務(wù)是針對“人”這一彈性空間巨大的企業(yè)資源提供服務(wù)，其不確定性、復雜性、多樣性、易變性等特征決定了業(yè)務(wù)管理的獨特性和難以復制。談到能力結(jié)構(gòu)，這幾年我們在能力結(jié)構(gòu)方面的調(diào)整。不僅僅是HR業(yè)務(wù)，整個用友也在做類似的調(diào)整。我們借助于這波信創(chuàng)機會，借助于這波中國企業(yè)發(fā)展壯大的機會，我們吸納了特別多原來在全球知名咨詢公司或者外企工作的人，他們具有思維廣度，我們利用他們的思維廣度來給客戶提供更豐富的、更前瞻性的解決方案。同時，融合用友工作思維的深度和務(wù)實精神激發(fā)出創(chuàng)新的火花。目前在我的團隊里面超過2/3的人是來自于外企咨詢公司的，不乏原來在IBM、德勤、埃森哲、凱捷等工作的專家，還有我們的同行SAP、Oracle等。所以，我把兩個方面結(jié)合，更好地服務(wù)包括央企在內(nèi)的客戶。一方面，我借鑒了原來用友在執(zhí)行力、服務(wù)客戶方面的優(yōu)勢，另一方面引進新人才，把廣度做足。

我一直認為每一個組織都有它的能力邊界，每一個人也有他的認知邊界，我們要堅信必須不斷的融合調(diào)整結(jié)構(gòu)，才能保證組織的認知邊界和能力邊界得到持續(xù)的突破和提升。

36氪：我們已經(jīng)從一個e-HR的時代，到了如今被稱為HR-SaaS的時代，有了這樣的時代過渡，從您的感受來說，這二者的區(qū)別到底是什么？您覺得后者未來可能的發(fā)展方向是什么？

張月強：用友公司2018年初在業(yè)界率先提出DHR（數(shù)字人力）的概念，我們區(qū)分DHR與原來的e-HR主要是以下幾個方面：一個方面e-HR是功能導向和部門的職能導向，也就是解決人力資源部門本身的信息化的需求的；而DHR更多的是組織導向和價值導向，是要解決人力資源管理，幫助企業(yè)提升組織效能和組織能力。第二個方面，本質(zhì)的區(qū)別在于e-HR是業(yè)務(wù)驅(qū)動的，是滿足人力資源部支撐整個企業(yè)人力資源管理工作；而DHR是數(shù)據(jù)驅(qū)動的，即要利用大量的數(shù)據(jù)手段去前瞻性的數(shù)據(jù)分析，去洞察未來和設(shè)計未來。我舉個簡單例子，以前在e-HR時代人力資源管理做績效考核，需要把線下的績效考核搬到線上，更好地提升效率，類似過去需要一個月干完的事現(xiàn)在一星期干完的效率提升是e-HR的核心價值；反觀DHR，不僅僅系統(tǒng)的完成績效管理業(yè)務(wù)，同時能夠結(jié)合績效數(shù)據(jù)展示、調(diào)整和完善績優(yōu)人才的人才畫像，幫助企業(yè)在招聘、培訓、梯隊人才等方面更多關(guān)注有針對性的應用，甚至反向影響人力資源管理體系的變革與創(chuàng)新。

我們知道任何社會、任何群體都是破壞舊社會很容易，但是建設(shè)新社會不是那么容易的，所以DHR既能夠分析過去，又能夠洞察未來，最重要的可以設(shè)計未來。這是DHR跟e-HR的本質(zhì)的區(qū)別。

36氪：我可以這樣理解嗎？DHR和e-HR并不是替換的關(guān)系，而是可以共存的關(guān)系。

張月強：是的，甚至DHR是建立在e-HR基礎(chǔ)上的。如果沒有基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，做不了數(shù)據(jù)分析，基礎(chǔ)的分析來自于業(yè)務(wù)及系統(tǒng)，也就是e-HR是DHR的基礎(chǔ)。

36氪：剛才您提到幫助央企國企進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在幫助他們轉(zhuǎn)型的過程中，用友有沒有總結(jié)出這些企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型具有什么共同點？

張月強：謝謝，這個問題很有意義。我們在服務(wù)眾多央企的時候，我們總結(jié)了“12345全景圖”的模型。

我們發(fā)現(xiàn)所有的數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須具備一種帶有變革屬性的、以業(yè)務(wù)視角為出發(fā)點的、關(guān)注業(yè)務(wù)產(chǎn)出的思維。以前的思維，即信息化思維，我們更多的是把線下的東西線上化。而現(xiàn)在是不一樣的。我昨天拜訪了一家央企，他們很清醒的認識自身仍處在信息化階段，現(xiàn)有的應用純粹是人力資源管理業(yè)務(wù)的數(shù)碼化，因此實際的業(yè)務(wù)效率低，信息化之后效率只會更低。為什么呢？因為信息化之前是人為驅(qū)動，結(jié)果信息化之后，如果只是僵化的把原本需要人為驅(qū)動的流程不加優(yōu)化原封不動照搬到線上，在缺少了原有的人為驅(qū)動后，相反線上線下都要重復執(zhí)行一遍，所以事實上是更加落后的。因此數(shù)字化的本質(zhì)第一點，我認為12345的“1”就是要從思維上認知數(shù)字化是具有一種變革的因素，是要借助于數(shù)字化的工具推動內(nèi)部管理的變革，包括商業(yè)模式的變革。因此您看到大量的企業(yè)是把數(shù)字化上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，而不是單純的站在業(yè)務(wù)支撐的角度，這是第一個思維的轉(zhuǎn)變。

第二個我們觀察到成功的人力資源數(shù)智化要從兩個維度去考慮，第一個維度叫組織視角，第二個維度叫人才視角。以往我們做信息化的時候，更多的是只考慮人作為資源如何被有效管理的視角，而不是人才如何釋放價值的視角。現(xiàn)在既要考慮組織視角，也就是部門或者業(yè)務(wù)的組織價值是什么，更要考慮人才視角。人力資源管理數(shù)字化的價值一定是組織能力的重構(gòu)和組織能力的建設(shè)，這才是企業(yè)適應復雜多變環(huán)境的不敗法寶，也是人力資源管理在數(shù)字化時代的價值本源。其次，剛才您也提到了新生代員工進入到職場的關(guān)注焦點是不一樣的。70后80后可能能接受延遲幸福，90后更關(guān)注參與，而95后/00后可能更在乎即時激勵，這些要從人才視角考慮問題，這個是一個比較大的變化。

第三個方面，人力資源管理數(shù)字化的三個維度：智能人力運營、增強員工服務(wù)、激發(fā)組織活力，前面已經(jīng)介紹的比較多了，簡單總結(jié)就是從人力資源管理本身、員工服務(wù)視角和組織決策這三個不同的維度出發(fā)，系統(tǒng)思考和設(shè)計人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計，既要考慮利用數(shù)字化和智能化的工具提升人力資源的運營效率，又要從員工體驗提升視角設(shè)計員工服務(wù)，同時更要從組織能力視角提升組織的結(jié)構(gòu)效率和決策效率。

第四點是人力資源數(shù)字化的四個要素，我們要把人力資源管理數(shù)字化的關(guān)鍵策略定位為組織的進化、機制的創(chuàng)新、人才的發(fā)展和數(shù)據(jù)智能的應用。1、組織進化是目標，要保證我們的組織能夠快速響應市場的變化，因此組織要足夠敏捷，所以組織應當是一種具有進化性的組織；2、機制創(chuàng)新方面，無論是國央企的三項制度改革，還是快速成長企業(yè)的先進管理理念導入，我們都要用先進的人力資源管理的理念去支撐整個企業(yè)的發(fā)展；3、面向人的發(fā)展視角，把人作為激發(fā)組織活力的核心載體對待，用人才發(fā)展的視角思考人力資源管理；4、要結(jié)合數(shù)據(jù)智能應用，而不是單純的功能導向，通過分布廣泛的分析應用數(shù)據(jù)做出科學的決策。

第五個方面是人力資源數(shù)字化實現(xiàn)5大價值，從組織敏捷和持續(xù)進化、人才發(fā)展、文化引領(lǐng)、機制創(chuàng)新、體驗卓越5個方面，實現(xiàn)企業(yè)組織能力的提升和員工體驗的創(chuàng)新，幫助企業(yè)實現(xiàn)組織目標和個人價值實現(xiàn)的共榮。

36氪：還想問您一個比較基礎(chǔ)的問題，我們怎么去系統(tǒng)地理解人力資源的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)？

張月強：我個人認為我們要站在管理變革的視角去思考企業(yè)的組織能力的建設(shè)。管理變革的角度，也就是要打造一個適應未來商業(yè)環(huán)境的組織能力的視角，去反向倒推如何利用數(shù)字化的手段提升管理水平。比如說預測3年5年之后，可能大量人才是靈活用工的，社會化用工或者自由職業(yè)者，這個時候就要從現(xiàn)在開始構(gòu)建一個數(shù)字化平臺，以服務(wù)于3年、5年后大量的90 、95、00后進入職場。企業(yè)也不能停留在被動招聘的思維階段，而是主動吸引的思維，所以現(xiàn)在開始就要把人力資源管理按照數(shù)字化的思想去構(gòu)建，這是我理解的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)。

36氪：這對于很多企業(yè)來說是不是有點難？

張月強：企業(yè)人力資源數(shù)字化的挑戰(zhàn)和困難在于，企業(yè)從來沒有停止過對戰(zhàn)略的思考和挑戰(zhàn)，沒有任何一家企業(yè)可以不思考戰(zhàn)略問題或者是長期不變的，所以戰(zhàn)略是相對確定的。人力資源是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，同樣也是相對穩(wěn)定的，在此基礎(chǔ)上的人力資源數(shù)字化尤其天然的挑戰(zhàn)和困難。同時，既然企業(yè)的戰(zhàn)略在不斷的調(diào)整和迭代更新，基于持續(xù)創(chuàng)新迭代的人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的規(guī)劃是一個過程。以前思維方法是規(guī)劃長周期、看短周期，現(xiàn)在我們要看長周期，因為長周期有些模糊的東西難以確定，短周期是能夠找到很多確定因素的，這是兩個思維模式的變化。

36氪：您覺得數(shù)字時代的企業(yè)應該具備哪些組織能力？企業(yè)該怎么去獲得這些能力？

張月強：首先現(xiàn)在是一個信息透明的時代，所以商業(yè)模式不再容易成為一個企業(yè)的商業(yè)機密。相反落實戰(zhàn)略和商業(yè)模式的組織能力就顯得十分關(guān)鍵。組織能力可以定義成4個方面：

第一，組織要具備持續(xù)進化的能力，組織要不斷的進化來支撐企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新；

第二，組織要有強有力的人才團隊去引領(lǐng)，我把它定義成人才發(fā)展，企業(yè)要具備不斷的自我造血，不斷的培養(yǎng)人才的能力；

第三，機制創(chuàng)新，無論是剛才提到的組織進化還是人才發(fā)展，其實都需要一些相應的機制去支撐，最直接的機制支撐就是是否允許一線聽得到炮火的人來做決策？是否支持一線的信息能夠第一時間準確的反饋到?jīng)Q策單元？是否與員工共同分享利益的機制等；

第四，數(shù)據(jù)智能，數(shù)據(jù)的話題是永恒的，我們把數(shù)據(jù)定位成企業(yè)的生產(chǎn)要素的時候，是否具備數(shù)據(jù)的加工處理分析能力、立足于數(shù)據(jù)去判斷業(yè)務(wù)該如何推進、結(jié)合業(yè)務(wù)沉淀下的數(shù)據(jù)更好地支撐企業(yè)的發(fā)展，這是我定義的組織能力的四個維度。